JN江南体育最新官网入口未来迎来管理的五项挑战
JN江南体育最新官网入口未来迎来管理的五项挑战未来的管理正面临着根本性的改变，从过去谋求分工之后的效率，转向未来谋求一体化的效益JN江南·(中国)体育最新官网入口 - 登录页面，谋求整体最优，谋求长期最优或可持续发展。我们这个时代是从分工之后有效地实现一体化开始的。
1776年，亚当·斯密（Adam Smith；1723年1790年）出版了《国富论》，书中介绍了大头针的制作过程。在亚当·斯密那个年代，先是把大头针的制作过程分为18道工序，并由10个工人执行这18道工序。分工之后，再按照生产的加工过程，以及工艺路线形成一个整体，即一体化，劳动生产率由此提高了240倍。
过去，一个工人独立完成一枚大头针的制作全过程，一天生产20枚。现在，10个工人一天可以生产48000枚，人均4800枚。
其后，有人把斯密的理论称为分工理论，这是不正确的，准确的叫法应该是分工一体化理论。分工之后如果不能实现一体化，是不可能提高生产效率的。分工与一体化是两个相辅相成的概念。一体化也叫组织。因此，分工与组织是两个相辅相成的概念。
到了福特（Ford）的时代，一体化的过程就比较复杂了。1913年，福特的工厂及其流水生产线个职位。每个工人的职位工作分得很细，一般只有二三十个操作。如何让他们协调起来，最终生产出一辆辆标准化的汽车？这就需要管理。
管理也就成为分工一体化的职能，即法约尔说的，计划、组织、指挥、协调和控制。应该指出，法约尔所说的组织是指资源配置方式。
然而，斯密以来一直有一个问题解决不了，即如何调动工人的工作热情，让每一个工人都能够按照工序的要求，做好JN江南体育、做对、做到位。于是，早期的管理工作者就想出了一个办法，这就是工时定额和计件工资制。
如此一来，不仅企业外部社会分工之后的一体化，是靠市场交易的法则实现的，企业内部劳动分工之后的一体化，也靠市场交易的方式实现了。企业中，工人和工人之间的关系，就变成了工序之间物与物的关系，变成了物品的交易关系。可以说，这是一个独特的历史时期，斯密的市场经济理论得到了充分展现。
这个独特的历史时期很快就被跨越了JN江南·(中国)体育最新官网入口 - 登录页面。随着供求关系的逆转，量产、量销的时代结束了。营销和创新成为价值创造的主要职能，知识工作者成为企业价值创造的主体。每一个工作者的劳动成果及贡献，不能有效地体现在物品上和工序劳动的成果即在制品上，从而无法单独计算。
知识工作者的工作对象或劳动对象不再是物品而是事情，比如，深化与客户的关系，为客户提供服务，提供系统解决方案，等等，这样传统的激励方式与方法就失效了。
未来的管理正面临着根本性的改变，从过去谋求分工之后的效率，转向未来谋求一体化的效益，谋求整体最优，谋求长期最优或可持续发展。
由此，管理不再基于交易，不再基于个体的激励，而是基于分配，基于整体的约束。借用馅饼理论就是，努力把企业的馅饼做大JN江南·(中国)体育最新官网入口 - 登录页面，使分割变得容易。
要做出如此根本性的转变，挑战是巨大的。按照德鲁克（Peter F. Drucker；1909年2005年）的说法，我们学会了对体力劳动者的管理，并没有学会对知识工作者的管理。
未来管理的第1项挑战是管理权威的来源JN江南·(中国)体育最新官网入口 - 登录页面。责权利的分配必须基于管理权威，管理当局及其权威必须建立在合法性的基础上，建立在根本上，而不是产权关系上。
在实际案例中，“益客发展纲领（益客集团公司）”明确企业的性质是产业社会的一个共同体，共同体的成员包括员工、顾客、合作者及股东。企业的一体化或组织原则就是共创、共享、共有JN江南体育。企业的分工原则就是，充分发挥每一个成员的天赋、主动性和创造性，以获取在共同体中的个人价值最大化。
其中，特别强调企业与员工的关系，明确认真负责的员工队伍是企业财富的源泉。企业永远是员工生活的保障、心灵的归宿和尊严的体现。以此发挥每一个员工的天赋、主动性和创造性，从根本上唤醒每一个知识工作者的良知和良心，努力为企业的共同事业做贡献。
未来管理的第2项挑战是，把企业的分工和组织原则转化为制度，依靠制度来确保这些原则被执行，或者说，依靠体系化的管理制度将其转化为管理实践，转化为企业的经营业务行为。
不仅根本要形成制度文本，企业的战略规划也要形成制度文本，形成董事会的决议。唯有这样，才能使根本及组织原则，以及战略规划转化为行为，转化为企业始终一贯的行为。
比如，有一家制药公司，战略上已经明确要成为藏成药的第一品牌，一段时间以后，老板又希望进入中成药领域。我认为，这是不可以随便更改的JN江南·(中国)体育最新官网入口 - 登录页面，需要重新提案，交董事会议决。
对于草创的公司来讲，一定要全力以赴，以制度化的理性来代替老板的个性。由此建立企业普遍的诚信，确保企业持续稳定地发展。这对于一个创业者老板是莫大的挑战。
战略只是一种构想，也称战略规划，表达的是企业的使命和愿景，以及全体成员的意志与根本利益。企业董事会必须委托执行总裁把战略转化为日常经营活动，以及支撑日常经营活动的管理体系。
董事会与执委会不一样，董事会是集体领导，执委会是总裁负责制。企业进入日常经营管理事务的时候，时时刻刻面临决策，必须由执行总裁承担完全的责任，当机立断，去处理好方方面面的事情。
未来管理的第3项挑战是，执行总裁以及执委会能够选择正确的事情去做，把企业的战略转化为日常经营管理活动。
什么是正确的事情？理论上没有定论，这是一个实践问题。按照德鲁克的观点，就是用同样的资源创造出不一样的价值，并且能打造出一支职业经理人队伍，以支撑企业的长期发展。换言之，不仅能使企业的当期业绩最大化，而且能使企业的长期价值最大化。毫无疑问，这需要执行总裁的天赋JN江南·(中国)体育最新官网入口 - 登录页面、想象力和强大的心智模式。
执行总裁由此才能确立起自己的领导地位，构建具有领导力的管理当局及管理体系。GE公司的CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch，1935年2020年）就是这么做的，他在1981年接任GE董事长和CEO后的第一天就明确表示“加盟我的战略”，要求经营管理团队按照他的战略构想实现GE公司的战略转型，从过去卖产品转向未来卖服务。
未来管理的第4项挑战是，把事情做正确，做出结果来，并由此强化做事情的整体能力。这种做事情的整体能力，可以理解为一个企业的创造价值能力或业务能力。
管理说到底就是两句话，选择正确的事情去做JN江南体育，并把事情做正确。具体而言，就是要把总裁识别出来或认定的战略任务，即正确的事项，分解给各个执委会成员，形成目标任务责任书，继而形成目标任务责任体系。
目标任务责任体系是一个企业管理体系的核心内容，而制度、规范或条例，只是外在的支撑体系。好比一只杯子，外在的器型是为了围住内在的空间，这个空间中装的就是目标任务责任体系。
这里最关键的是，把每一项正确的事情即战略任务，转化为具体的行动方案。然后，在整体的行动方案基础上进行任务分解，分解到每个执委会成员以及下属每个经理人员，确保各项子任务的完成最终能回到整体上，并形成与强化整体创造价值的能力或业务模式。
企业实践中容易出错的是，把目标任务简单理解为财务性指标，进而进行指标分解，而不是任务分解，导致的结果是，每一个经理人员针对指标的完成，选择各自具体的事情或任务。
最终的结果是，指标完成了，但是企业的业务体系及能力并没有强化，整体的战略并没有得到落实。我们把这种做法称为指标导向，而不是战略导向。
企业的财务性指标或绩效指标是很重要的，这是一个企业有无存在价值的检验指标，也是我们选择做什么事情的检验指标。
在利益分配上，企业一定要明确工资的概念。工资是企业再生产的成本，也是劳动力再生产的成本。企业必须提高工资总额的水平与人均工资的水平，确保两个再生产的正常循环。
企业必须通过计划和预算，设立工资基金以及工资的风险基金，为两个再生产的循环提供保障；同时，为企业及各部门用工设定成本底线，确立约束机制，防止不合理用工或用工过度。
华为主张，在正常年份中，人均工资水平达到行业最高，以获取行业中最优秀的人才及其工作热情。如此，企业就有机会通过有效的管理，依靠知识工作者队伍的成长，提高企业价值创造的能力以及劳动生产效率，使“高工资”和“高绩效”之间形成良性循环。
在公司规模还小的时候，比如1000人以下，管理当局或领导班子可以通过年度工资方案，来确定每个人的月度工资。随着公司的规模增大，工资的分配必须依靠制度，比如，职务等级工资制。依靠制度层面的有效工具和方法以及程序上的公正，来平衡每个人之间的利益关系JN江南·(中国)体育最新官网入口 - 登录页面，减少人与人之间利益上的冲突。
在利益分配上，企业要明确的第2个概念是奖金，明确奖金是分享的利润。奖金的分配很难制度化，通常依赖管理当局以及领导班子的能力，在年初，配合目标任务责任体系JN江南·(中国)体育最新官网入口 - 登录页面，按责权利对等的原则，设定具体的分配方案，包括分配的原则与方法。
以上这5个挑战企图回答的问题是：在以知识工作者为主体的企业中，要想构建起分工一体化的关系体系，必须从根本上改变现有的管理，去迎接未来管理的挑战。
当年，法约尔（Henri Fayol；1841年1925年）就想把管理的概念体系，包括管理的5项职能和14项原则，与他亲身经历的故事结合起来，让后来学习管理的人知道，这些职能和原则是怎样被运用到实践中的。无奈他写书的时候年事已高，只写完了《工业管理与一般管理》，没能完成与实践案例的结合。
后来，通用汽车公司的第八任总裁艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Pritchard Sloan, Jr.；1875年1966年）在写《我在通用汽车的岁月》的时候，德鲁克建议他先把管理的概念体系提炼出来，再把管理实践的故事放进去。很遗憾，斯隆没这样做。用他自己的话说，他没有能力提炼这套管理的概念体系。
早在德鲁克与斯隆世纪之交的时候，就已经开启了对未来管理的篇章。理解现代企业管理及未来管理的挑战JN江南·(中国)体育最新官网入口 - 登录页面，应该从德鲁克与斯隆的世纪之交开始。
当时，德鲁克强调的是，把企业当作一个共同体，并为共同体确立根本。按照德鲁克的概念，治理一个企业必须遵循立宪主义的传统。
斯隆则强调另一个传统，即王储的选拔与培养。对企业来讲就是职业经理人队伍的建设，包括经理人的职业化与专业性。这是一个企业长治久安的根本。
这确实也是未来管理的一大挑战，后来德鲁克也强调，管理的三项任务之一就是造就未来的职业经理人队伍。
面向未来，企业可以利用互联网技术，建立数字化的资格认证体系，以强化经理人员的职业化和专业性。换言之，每个经理人员将依靠点点滴滴、锲而不舍的努力，提高自身的学习能力和工作能力，提升并获取相应的任职资格。
可以想见，数字化的资格认证系统，可以有效地解决经理人员的专业化和职业性，并使企业内部的分配变得更加合理。
文 / 包政 作者系中国人民大学商学院教授，博士生导师，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁，是《华为基本法》的重要参与和制定者。